6. Стимулирование усилий: фактические данные и дополнительные возможности

Система стимулирования усилий менеджера проекта, о которой шла речь в разделе 5.А, представляла собой компромисс между созданием для него более мощного стимула к повышению усилий и требованием взять на себя больше риска ответственности за обеспечение прибыли компании. Этот компромисс очень важен на практике, но его необходимо рассматривать в сочетании с другими элементами взаимоотношений компании и работника, большинство из которых связаны со многими аспектами протекающих в компании процессов. Качество и количество усилий не просто вопрос хорошего или плохого отношения к работе, а полученные результаты — не просто вопрос успеха или неудачи; в каждом из этих случаев присутствует широкий диапазон возможностей, а такие элементы, как время работы и прибыль, могут непрерывно меняться. В компании работает много сотрудников, и общий итог ее деятельности зависит от их действий. У большинства компаний широкий ассортимент продукции, а каждый работник выполняет много разных задач. Кроме того, взаимодействие между организацией и ее сотрудниками долгосрочное, а не на время одного проекта или короткого периода. Соответственно, все эти элементы требуют более сложных систем стимулирования. В данном разделе мы кратко проанализируем некоторые из них и предоставим ссылки на большое количество источников для более глубокого изучения данной темы[248]. В основе систем стимулирования лежат сложные математические расчеты, поэтому мы просто объясним их на интуитивном уровне, а строгий формальный анализ оставим для более углубленных курсов.

Может ли оптимальная система стимулирования усилий менеджера всегда определяться базовой заработной платой и участием в прибылях? Нет. При наличии трех возможных исходов (провал проекта, умеренный успех и большой успех) выраженная в процентах премия за переход от провала к умеренному успеху может не совпадать с премией за переход от умеренного к большому успеху. Следовательно, оптимальная система стимулирования может быть нелинейной.

Давайте немного изменим пример с надзором за выполнением проекта из раздела 5.А, включив в него три возможных исхода: прибыль за вычетом материальных затрат и затрат на оплату труда 0 долларов, 500 000 долларов и 1 миллион долларов. Предположим также, что высокий уровень усилий по контролю за выполнением проекта обеспечивает вероятность успеха 1/6, 1/3 и 1/2 по трем возможным исходам в том же порядке. Низкий уровень усилий по надзору обеспечивает обратную последовательность вероятностей успеха — 1/2, 1/3 и 1/6 соответственно. Тогда несколько более сложные вычисления (которые мы оставляем в качестве дополнительного упражнения) показывают, что оптимальная оплата труда менеджера проекта равна 30 625 долларов в случае неудачи проекта, 160 000 долларов при умеренном успехе и 225 625 долларов при наилучшем исходе. Если в этой системе оплаты представить сумму 30 625 долларов как базовую заработную плату, то премия за успешное выполнение проекта составит 129 375 долларов за обеспечение прибыли 500 000 долларов и 195 000 за обеспечение прибыли 1 миллион долларов. Премия представляет собой долю в прибыли в размере 26 % за первый уровень успеха и всего 13 % за второй уровень.

На практике используются особые формы нелинейных систем стимулирования. Самая распространенная подразумевает выплату заранее оговоренной фиксированной премии в случае достижения определенного уровня эффективности или нормы выработки. Когда целесообразно применять такую систему?

Схема выплаты премии за выполнение нормы выработки представляет собой мощный стимул, если эта норма установлена на таком уровне, что повышение усилий работника существенно увеличивает вероятность ее выполнения. В качестве иллюстрации рассмотрим пример, когда компания хочет, чтобы каждый агент по продажам обеспечивал объем продаж в размере 1 миллион долларов, и готова платить за это до 100 000 долларов. Если компания выплачивает агенту по продажам фиксированные комиссионные в размере 10 %, его дополнительные усилия по увеличению объема продаж с 900 000 долларов до 1 миллиона долларов принесут ему 10 000 долларов. Но если компания предложит агенту по продажам заработную плату 60 000 долларов и премию 40 000 долларов за выполнение нормы продаж в размере 1 миллион долларов, то дополнительные усилия агента на последнем этапе позволят ему выполнить норму и заработать еще 40 000 долларов. Таким образом, установление нормы продаж предоставляет торговцу гораздо более сильный стимул приложить дополнительные усилия.

Однако такая система стимулирования не лишена недостатков. Норму выработки необходимо определить достаточно точно. Предположим, компания допускает ошибку в расчетах и устанавливает норму продаж на уровне 1,2 миллиона долларов, при этом агент по продажам понимает, что вероятность ее выполнения крайне мала, даже если он приложит сверхчеловеческие усилия. В итоге он просто откажется от дальнейших попыток, не станет напрягаться и обеспечит объем продаж даже меньше 1 миллиона долларов. Более того, чистая система стимулирования «норма — премия» не дает ему никаких стимулов превысить уровень в 1 миллион долларов. И наконец, норма рассчитана на определенный период, как правило, календарный год, а это порождает еще более порочные системы стимулирования. Агент по продажам, которому просто не везет в течение первых нескольких месяцев, придет к выводу, что у него уже нет шанса выполнить годовую норму, поэтому он может расслабиться и не прилагать особых усилий до конца года. В свою очередь агент, которому сопутствует удача, уже в июле выполнит норму продаж, и у него тоже не будет стимула усердствовать до конца года, так что он может даже попытаться манипулировать такой системой стимулирования, договорившись с некоторыми клиентами отложить выполнение их заказов до следующего года, чтобы повысить свои шансы на выполнение нормы продаж в следующем году. Линейная система стимулирования наподобие описанной выше системы с участием в прибылях менее подвержена таким манипуляциям.

Поэтому компании обычно используют сочетание нормы выработки и более дифференцированной, состоящей из отдельных фрагментов, линейной системы оплаты. Например, агент по продажам может получать базовую заработную плату, низкие комиссионные за объем продаж от 500 000 до 1 миллиона долларов, более высокую ставку комиссионного вознаграждения за объем продаж от 1 до 2 миллионов долларов и т. д.

Управляющие взаимных фондов часто получают вознаграждение за высокую эффективность на протяжении календарного года. Оно выплачивается за счет компании в виде премий, а также за счет инвесторов, вкладывающих деньги в соответствующий фонд. Если эти схемы вознаграждения нелинейные, управляющие реагируют изменением профиля риска инвестиционного портфеля своего фонда. В приложении к главе 8 мы видели, что человек с вогнутой функцией полезности не расположен к риску, а человек с выпуклой функцией полезности склонен рисковать. Подобно тому как любители риска предпочитают рискованные ситуации безопасным, управляющий, столкнувшийся с выпуклой функцией полезности, повысит уровень риска инвестиционного портфеля своего фонда.

Сотрудники компании редко занимаются выполнением тех или иных задач в одиночку. Агенты по продажам, отвечающие за определенные регионы, наиболее близки к такой модели, но даже их эффективность зависит от поддержки сотрудников главного офиса компании. Как правило, люди работают в командах, и результат работы всей команды определяют усилия каждого ее члена. Например, прибыль компании в целом зависит от эффективности работы всего персонала. Такая зависимость создает особые проблемы в плане разработки системы стимулирования.

Когда заработок одного работника зависит от прибыли всей компании, каждый отдельно взятый сотрудник видит только слабую связь между своими усилиями и совокупной прибылью, при этом каждый получает в ней лишь небольшую долю. А эта доля — весьма слабый стимул прилагать повышенные усилия к выполнению своих обязанностей. Даже в небольших командах у каждого члена может возникнуть соблазн увильнуть от работы и воспользоваться плодами труда своих коллег. (Как в дилемме заключенных с коллективным действием в контексте игры «уличный сад», о которой шла речь в главе 3, главе 4 и главе 10, помните?) Если команда невелика и работает в одном составе на протяжении достаточно продолжительного периода, можно ожидать, что ее члены решат дилемму, разработав внутреннюю и, возможно, не денежную схему вознаграждений и наказаний наподобие той, о которой говорилось в разделе 3 главы 10.

В другом контексте наличие в одной команде большого количества работников может усилить стимулы. Допустим, в компании многие работники выполняют аналогичные задачи, например продают отдельные продукты из ее продуктовой линейки. Если в продажах каждого работника присутствует общий (положительно коррелированный) случайный элемент, который может зависеть от состояния реальной экономики, то объем продаж одного работника относительно объема продаж другого работника — хороший показатель их относительных уровней усилий. Например, усилия работников 1 и 2, обозначенные как x₁ и x₂, могут быть связаны с их продажами y₁ = x₁ +r и y₂ = x₂ +r, где r — общая случайная погрешность в объеме продаж (или общий «фактор удачи»). Из этого следует, что разности y₂ — y₁ = x₂ — x₁ будут уже без всякой случайности; иными словами, разность между фактическими объемами продаж в точности эквивалентна разности между уровнем усилий, прилагаемых работниками 1 и 2.

Работодатель может вознаграждать этих работников в соответствии с относительными результатами каждого из них. Такая система оплаты не содержит для работников никакого риска. Упомянутый в разделе 5 компромисс между обеспечением оптимального уровня усилий и участием в прибылях в этой системе отсутствует. Если у первого работника низкий объем продаж и он объясняет это невезением, компания может возразить: «Тогда почему второй работник добился весомых результатов? Вы же оба находились в одинаковых условиях, значит, вы, наверное, прилагали меньше усилий». Безусловно, если эти работники могут вступить в сговор, это поставит под угрозу цель компании, но если этого не произойдет, компания может внедрить эффективную систему стимулирования, заставив работников конкурировать друг с другом. Показательный пример такой системы — состязание, в котором приз получает тот, кто демонстрирует более высокие результаты.

Соревнования позволяют смягчить еще одну потенциальную проблему морального риска. В реальной жизни критерии успеха не так уж легко поддаются наблюдению. Поэтому у владельца компании может возникнуть искушение заявить, что никто из работников не проявил особого рвения и никто не заслуживает премии. Состязание с призом, который необходимо кому-то вручить, или заранее выделенный совокупный премиальный фонд, подлежащий распределению среди работников, устраняет этот моральный риск, возникающий по вине принципала.

Работники обычно выполняют несколько задач для своих работодателей, что приводит к получению ряда наблюдаемых исходов усилий работника. При этом между стимулированием усилий по выполнению различных задач возникает зависимость, усложняющая разработку механизма стимулирования.

Исход каждой задачи агента отчасти зависит от его усилий и отчасти от случая. Именно поэтому схема стимулирования, основанная на полученных результатах, зачастую подвергает риску выигрыш агента. Если элемент случайности незначителен, риск агента низкий, а значит, стимул прилагать усилия можно повысить. Безусловно, результаты выполнения различных задач зависят от случая в разной степени. Следовательно, если принципал будет разрабатывать систему стимулирования, отдельно анализируя каждую задачу, он использует более сильные стимулы для усилий по выполнению задач с меньшим элементом случайности и более слабые для усилий по выполнению задач, результат которых является более неопределенным показателем усилий агента. Однако мощный стимул для одной задачи отвлечет усилия агента от другой, что еще больше снизит эффективность ее выполнения. Для того чтобы предотвратить такое перераспределение усилий, принципал должен ослабить стимул и в случае этой задачи.

Подобные примеры нередки в нашей жизни. В обязанности профессора входит как научно-исследовательская работа, так и преподавание. Существует много точных показателей эффективных научных исследований: публикации научных работ, назначения на должности редакторов престижных журналов, избрание в академию наук и т. д. Напротив, результаты преподавательской работы в меньшей степени наблюдаемы, а если это и происходит, то с большим запаздыванием. Студентам, как правило, необходимо накопить многолетний опыт, прежде чем они поймут ценность того, чему научились в университете; в краткосрочной перспективе на них скорее произведет впечатление умение преподавателя показать себя, а не передать свои знания. Если бы эти две задачи, стоящие перед преподавателями, рассматривались по отдельности, администраторы университета привязали бы более сильные стимулы к научным исследованиям, а более слабые — к преподаванию. Однако тогда профессора перенаправили бы усилия с преподавания на научную работу (даже в большей степени, чем они уже это делают в некоторых вузах). В связи с этим отсутствие возможности точно отследить результаты преподавания вынуждает деканов факультетов и ректоров университетов предлагать слабые стимулы за научные исследования.

Самый известный пример ситуации с множественными задачами и результатами касается школьного обучения. Некоторые результаты преподавания, такие как баллы за тесты, поддаются точному наблюдению, тогда как другие значимые аспекты образования, например способность работать в команде или умение выступать на публике, измеримы в меньшей степени. Если вознаграждение учителей зависит от баллов, полученных их учениками за тесты, они будут готовить к ним учеников, а другие аспекты обучения игнорировать. Такое «обыгрывание» системы стимулирования распространяется и на спорт. Если в бейсболе хиттер получает вознаграждение только за выбитые хоум-раны, он будет пренебрегать другими аспектами отбивания (принятие подач, выполнение сэкрифайс-бантов и пр.), хотя порой они могли бы повысить шансы его команды на победу. Точно так же агент по продажам может пожертвовать долгосрочными отношениями с клиентом ради достижения краткосрочных целей по обеспечению продаж.

Если проблема деструктивного влияния некоторых стимулов на другие задачи становится слишком серьезной, могут понадобиться другие системы вознаграждения за выполнение задач. В таком случае может быть использован более целостный, хотя и более субъективный критерий эффективности работы, такой как общая оценка со стороны руководителя: работники могут направить свои усилия на те виды деятельности, которые одобрил босс!

Как правило, трудовые отношения поддерживаются на протяжении длительного времени, что позволяет компаниям создавать системы стимулирования, основанные на концепции отложенного вознаграждения, то есть эффективность вашей работы вознаграждается впоследствии. Компании регулярно используют продвижение по службе, оплату по стажу и прочие формы отсроченного вознаграждения. По сути, труд работников на начальных этапах карьеры компания оплачивает по заниженной ставке, а затем ставка поднимается. Перспектива будущего вознаграждения мотивирует более молодых работников прилагать больше усилий к выполнению своих обязанностей, а также побуждает их оставаться в компании, что снижает текучесть кадров. Безусловно, у компании может возникнуть соблазн отказаться от своего неявного обещания о более высокой оплате в последующие годы, поэтому эффективность таких систем зависит от их достоверности. Чаще всего они наиболее действенны в компаниях, имеющих долгую историю стабильности и известных хорошим отношением к работникам старшего возраста.

Еще один способ обеспечить мотивацию работников посредством перспективы будущего вознаграждения — использование так называемой эффективной заработной платы. Компания платит работнику заработную плату, превышающую общепринятый уровень, а разница между двумя ставками представляет собой излишек, или экономическую ренту работника. Работник получает ее при условии добросовестного выполнения обязанностей, но если он начнет филонить, это может быть обнаружено и его уволят. В итоге ему придется вернуться на общий рынок труда, где он сможет получать только общепринятую заработную плату.

Компания сталкивается с задачей разработки механизма при попытке определить приемлемый уровень эффективной заработной платы. Предположим, общепринятая ставка заработной платы составляет w₀, а эффективная заработная плата компании равна w > w₀. Пусть денежный эквивалент субъективных издержек в связи с приложением надлежащих усилий равен e. На протяжении каждого периода оплаты работник может выбирать, насколько интенсивно трудиться. Если он решит не прилагать особых усилий, это позволит ему сэкономить e, однако с вероятностью p такое увиливание от работы будет обнаружено. Тогда работник потеряет излишек (w — w₀) начиная со следующего периода оплаты, и это будет продолжаться неопределенное время. Пусть r — процентная ставка между двумя периодами. Если работник уклоняется от работы сегодня, ожидаемая приведенная стоимость его убытков за следующий период составит p (w — w₀)/(1 + r). Кроме того, работник будет терять w — w₀ с вероятностью p на протяжении всех последующих периодов оплаты. Вычисления, аналогичные сделанным для повторяющихся игр в главе 10 и в приложении к ней, показывают, что общая ожидаемая приведенная стоимость будущих убытков работника равна

Для того чтобы у работника не возникало желания уклоняться от выполнения своих обязанностей, компании необходимо сделать так, чтобы его ожидаемый убыток был не меньше прямой выгоды от увиливания от работы, e. Следовательно, компания должна платить работнику эффективную заработную плату, удовлетворяющую следующему условию:

Следовательно, при минимальной эффективной заработной плате это выражение превращается в равенство. Чем точнее компания сумеет определить факт уклонения от работы (то есть чем выше значение p), тем меньше может быть превышение эффективной заработной платы над общепринятой ставкой.

Кроме того, повторяющееся взаимодействие позволяет компании разработать и более эффективную систему стимулирования. Как мы уже говорили, результаты труда работника за любой отдельно взятый период представляют собой сочетание приложенных им усилий и элемента случайности. Однако если эти результаты оставляют желать лучшего год за годом, работник не может постоянно списывать это на счет невезения. Стало быть, согласно закону больших чисел, средний результат за длительный период можно использовать в качестве более точного показателя среднего уровня прилагаемых работником усилий и исходя из этого вознаградить работника или наказать.